Pular para o conteúdo principal

Complexidade e mudança organizacional


"Mude, mas comece devagar,
porque a direção é mais importante
que a velocidade."
Edson Marques


A esta altura já deixamos para trás algumas crendices em relação à inovação em governo. Uma delas é acreditar que inovar dependerá de mudanças rápidas e radicais na estrutura organizacional do governo, como por exemplo, acabar com as hierarquias, ou então, dar fim à estabilidade de emprego do funcionalismo, ou ainda, estabelecer metas de inovação setoriais, imaginando que decretos ou imposições possam trazer a criatividade à realidade do serviço público.

Nada contra as idéias radicais, mas essas todas levam a uma mesma reação: então é impossível inovar!

Sabemos como paralisar, reduzir ou até inviabilizar projetos, basta trazê-los para o campo da complexidade, exigir a velocidade que uma gestão de quatro anos impõe e criar grupos de trabalho intersetorias com metas claras em termos estratégicos, mas obscuras no detalhamento tático. É uma direção que impede inovar nos projetos, pois a preocupação centra-se em resolver problemas da estrutura, quer organizacional ou procedural, no lugar de entender problemas do usuário dessas estruturas, principal foco dos serviços públicos e imensa fonte para projetos inovadores.

A estrutura de organização e o estabelecimento da hierarquia, por exemplo, são meios pelos quais os governos e grandes organizações viabilizam, há séculos, suas metas de produção de bens e serviços, concentrando esforços em áreas especializadas, racionalmente separadas por áreas meio e fim, promovendo o desempenho de papéis profissionais, no que já foi chamado de dramaturgia burocrática.

Temos um passado e presente que confirmam que esse tipo de organização de pessoas, até certo ponto, funciona; afinal foi o que nos trouxe até aqui. Mas também é evidente que a gestão do conhecimento e a criatividade não cabem em um modelo departamentalizado ou mesmo compartimentalizado.

Ao vivermos em uma sociedade organizada em rede que se contrapõe a um governo organizado no formato hierárquico, é natural que tenhamos, pelo lado do cidadão, a insatisfação com os serviços públicos e, pelo lado daqueles quem prestam os serviços, a frustração pela falta de oportunidades de realização profissional trabalhando para o governo.

À forma organizacional do governo devemos sobrepor a estrutura inteligente em rede, sem a necessidade de mudanças imediatas no organograma, mas na direção certa, o que é mais importante. Assim, colocar para funcionar um programa de inovação em governo dependerá muito mais das pessoas que irão colaborar nesse processo, do que em uma reforma estatutária das organizações.

Entretanto deve-se cuidar para que essa estrutura inteligente em rede não seja confundida com a organização informal, aquela formada a partir de interações espontâneas entre os membros de uma organização. A organização em rede, sobreposta à organização formal, parte de ação organizada e formalizada, representando conexões de responsabilidades e especialidades para fins conjuntos.

Algumas técnicas de reestruturação organizacional, como a matricial por projeto ou a criação de grupos de trabalho, buscam esse tipo de conexão e relacionamento, porém dirigidos para ações pontuais, para projetos com início-meio-fim determinados, diferentes de programas contínuos de inovação.

Para fazer acontecer a inovação em governo, sem a necessidade imediata de mudanças radicais, porém considerando as nuances de inovação disruptiva que poderá representar a curto prazo, não será necessário abolir estruturas, derrubar dirigentes ou contratar uma equipe de gênios em gestão pública. Propõe-se aqui estratégia e método, que sejam adaptáveis em dimensões, etapas, timing e demais fatores convenientes à ação local.

São essas ações que dão direção objetiva a um programa de inovação contínua, não apenas pela formalização, que apenas cria o programa, mas especialmente pela manutenção de um ambiente colaborativo, interdisciplinar e baseado em pessoas.

Talvez por esse motivo, temos visto com satisfação que tais programas sejam estimulados por áreas de recursos humanos, ou gestão de pessoas, em aliança com os responsáveis por áreas de marketing e comunicação, assim como gestão de tecnologia de informação, que oferecem o suporte da rede de comunicação para os projetos.

Entretanto, consideramos essa uma estrutura temporária, que dá conta do pontapé inicial na inovação em governo, os demais passos devem prever a criação de diretoria ou gerência capaz de tocar o programa, com boa penetração em todas as unidades da organização e capaz de estimular a criatividade em todas as atividades da corporação.

É preciso deixar claro que um órgão responsável pelo programa de inovação não é o responsável pela inovação, não é o centro de novas ideias e de onde imanam  soluções criativas e bem sucedidas. O objetivo principal desse órgão é implantar e manter um programa que estimule a inteligência coletiva da organização e de seus usuários, auxiliando os demais órgãos a inovar em métodos, produtos e serviços, por meio da disseminação de técnicas e ferramentas que possam ser aplicadas à ação local.


Como objetivos específicos, uma Diretoria ou Gerência de Inovação, empenha-se em prospectar novas formas de organizar serviços, tecnologias e pessoas, buscar boas práticas em governo, realizar benchmarks e avaliações, capacitar dirigentes em inovação, monitorar tendências no segmento de governo, para que as respostas do governo à sociedade sejam mais rápidas e eficazes. Há também outros dois objetivos específicos que fazem parte desse órgão: a incubação de projetos inovadores e a aferição do programa como um todo. 

No próximo post vamos dedicar às dimensões para a inovação.

Comentários

Edson Marques disse…
Que bom que você gostou do meu poema Mude.
Mude, mas comece devagar, porque a direção é mais importante que a velocidade.
Que, aliás, não é de Clarice Lispector.

Se puder, veja o poema todo, assim como o vídeo e o livro Mude, publicado pela Pandabooks, com prefácio de Antonio Abujamra, e à venda nas maiores livrarias.

E o vídeo Mude pode ser visto aqui, no Comercial da Fiat:
http://www.youtube.com/watch?v=-IwFkGLRKps
Ou aqui:
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=KlP9XpjVsas

Devidamente registrado na Biblioteca Nacional do Ministério da Cultura – Registro 294507 – Livro 534 – Folha 167 – em 04/08/2003.
A Revista Veja publicou matéria a respeito: http://veja.abril.com.br/090703/p_103.html
Além disso, tal poema também já foi publicado por Pedro Bial na faixa 4 do CD Filtro Solar.
Até o “mago” Paulo Coelho tem plagiado este meu poema, tanto no Twitter, quanto no Facebook, e em vários jornais e revistas, do Brasil e do exterior, como se pode ver aqui: http://mude.blogspot.com.br/2011/04/paulo-coelho.html

Mais detalhes em http://Mude.blogspot.com

/// Para o poeta, o importante é encantar o coração do leitor. Mesmo que este suponha ter sido encantado por Clarice Lispector ou Paulo Coelho...

Compreenda-nos pela extensão do comentário, mas é que, além de esclarecer o fato, gostaríamos de saber onde foi que você viu que é “de Clarice”? Pois queremos passar a informação correta também a essa pessoa, para evitar que tal erro de autoria seja ainda mais disseminado.

Abraços,
Alvaro Gregorio disse…
Caro Edson,

Peço desculpas a você e aos nossos leitores por reforçar um equívoco.
Corrigi de imediato.
Acredito que, não sendo vc um de nossos leitores, está vigilante quanto a esses cometidos na internet, a ponto de ser alertado quando ocorra, o que imagino dispensar saber onde vi atribuído à Clarice.

Boa sorte.

Postagens mais visitadas deste blog

10 Dicas para Prefeitos Inovadores

Em poucos dias, prefeitas e prefeitos eleitos em outubro passado estarão assumindo seus mandatos. A princípio, sejam eles iniciantes ou reconduzidos, o cenário que os aguarda está mais para drama do que para comédia.

Isto por que, na maioria dos 5563 municípios brasileiros, independente de porte ou localização, há um imenso descompasso entre as legítimas demandas da sociedade e a capacidade do poder público em atendê-las. Dificuldades de gerenciamento, aliadas a um processo civilizatório excludente, resultaram  em  uma triste realidade na qual poucos municípios brasileiros possuem, em pleno século XXI, índices de desenvolvimento humano - IDH considerados satisfatórios pela Organização das Nações Unidas - ONU.
Bem, a choradeira para por ai. O que gostaríamos de falar, daqui para a frente, para prefeitas e prefeitos bem intencionados e que queiram, de fato, mudar o filme, é que as grandes alterações que estão ocorrendo no mundo, estão abrindo novas oportunidades para os municípios, não im…

Design Thinking em Governo: abrem-se os caminhos

Temos dedicado muito tempo de nossas pesquisas na avaliação da metodologia de Design Thinking, adaptada a governo para apoiar a inovação, na tentativa de adotá-la para a criação e reformulação de serviços públicos. O Pepe já havia comentado aqui anteriormente sobre Roger Martin e o Design de Negócios, bem como nos trouxe uma trilogia de posts ( 1, 2 e 3 ) apontando a aplicação que pode ser dada ao tema em governo, baseado também na obra de Tim Brown e nos cases da IDEO.

Nossas impressões foram confirmadas com a recente publicação de dois trabalhos que a IDEO realizou junto a The Partnership for Public Services, entidade não governamental que trabalha para produzir inovação em governo nos EUA. Essas publicações, que considero leitura obrigatória, estão dirigidas a dois públicos distintos:


Innovation in Government: para todos envolvidos em inovação, é uma agradável e bem organizada leitura que introduz o assunto inovação em governo, baseada em depoimentos de especialistas, apresentando …

Habilidades e Atitudes do Novo Gerente

Os gerentes que, ao longo dos próximos anos, ambicionarem progressos consistentes em suas carreiras deverão dedicar particular atenção à readequação de suas competências e habilidades, recalibrando-as no sentido da chefia tradicional para a liderança de equipes, do “mandar” para o “convencer”, do “eu ganhei, nós empatamos e vocês perderam” para o “tamo juntos”, só para exemplificar.
Esta, seguramente, não será - ou não tem sido, para aqueles que já iniciaram essa caminhada - uma mudança fácil, pois envolve, além de crescentes esforços de atualização no âmbito estritamente técnico, uma profunda remontagem nos modelos mentais tradicionais.
No campo técnico, a rápida e incansável diminuição no ciclo de vida de processos e produtos tem colocado, cada vez mais, a aprendizagem continuada na ordem do dia. O know-how dos colaboradores e, por consequência, das organizações, sofre ataques praticamente diários que empurram a atividade “aprender” para dentro da “folhinha de produção”. Nesse cenário…