Sete metas para a pauta de inovação em governo

Nesta época é certo encontrarmos vários posts e artigos que remetem às previsões de um futuro que, como sabemos, é difícil de prever, mais ainda de controlar. Olhando pelo retrovisor, somos capazes de refletir sobre o que passou e que, talvez, traga consequências no tempo a seguir; num olhar pelo para-brisa, nossa visão turva confunde-se com a velocidade e a neblina que a viagem nos oferece.

Considerando o nosso tema de inovação em governo, como a velocidade de decisões é variável mas predominantemente lenta, contrapondo-se à velocidade da tecnologia e da organização social, estas céleres e descompassadas, temos a oportunidade de avaliar algumas tendências a serem confirmadas ao longo deste ano, baseadas no retrovisor, no para-brisa e na velocidade dos principais motores da inovação, levando em conta essas contradições.

Governo Aberto, além do Accountability
Os Dados Abertos Governamentais, ou ainda Open Gov, é um movimento que deve atingir em breve a escala mundial, com as iniciativas do Open Government Partnership e do Open Development Technology Alliance, este com o apoio do Banco Mundial e outros parceiros, elevando rapidamente a disponibilização de informações do governo.

Entretanto, sem deixar de lado a prioridade da transparência e prestação de contas que costumam encabeçar as justificativas de projetos em governo aberto, deve evoluir nessa tendência a necessidade de que todas as bases de dados governamentais sejam disponibilizadas para a sociedade, a fim de que sejam construídos mashups e novos serviços eletrônicos por pesquisadores e programadores, fortalecendo outra tendência que é o...

Crowdsourcing, o uso da inteligência coletiva
A melhoria dos serviços de governo se dará com a ampliação da participação social e o compartilhamento de gestão, na criação de novos serviços eletrônicos baseados em informações oficiais que convergirão para plataformas web 2.0 de forma dinâmica e disseminada.

Exemplos como o Ushahidi estarão mais presentes em nosso ambiente virtual, assim como meios de financiamento coletivo, o crowdfunding, como o Cartase, servirão de trampolim para o desenvolvimento de projetos que, de outra forma, jamais sairiam das gavetas ou das cabeças desses pessoas, que deverão também criar produtos que preencham a lacuna de...

Serviços Públicos Móveis,
Que frequenta a lista de tendências há uns seis anos, mas sempre deixa a desejar. Buscamos no m-gov uma nova mídia de serviços que considera a mobilidade do cidadão e a facilidade de prestar serviços móveis, porém obstáculos como o valor das tarifas na telefonia celular, assim como a pequena base de smartphones, foram capazes de rotular esses serviços móveis como dirigidos à elite, o que não é verdade, como bem defendido por Tão Gomes em artigo na Carta Capital.

A julgar pelo crescimento da base de smartphones no Brasil e o fortalecimento da tendência anterior do crowdsourcing, surge outra oportunidade para  o m-gov virar realidade, com ações como a do RioIdeias e a BigApps temos bons exemplos a serem seguidos, com espaço também para que se criem...

Serviços Públicos nas Redes Sociais, o s-Gov,
Algo que já havíamos comentado aqui e que deve empolgar os desenvolvedores de governo nos próximos meses.

Podemos imaginar a instalação de pequenos programas para a prestação de serviços ao cidadão que funcionem como aplicativos dentro das redes sociais, ou ainda criar comunidades de atendimento e entendimento de problemas e dúvidas de cidadãos, ou mais, considerar o login do cidadão em alguma rede social o suficiente para que acesse a algumas aplicações de seu interesse exclusivo.

O avanço de serviços públicos nas redes sociais, assim como em aplicativos móveis, por serem diretos e específicos, devem provocar uma boa mudança nos formatos de portais de governo, tendendo aos....

Mega Portais de Governo
Nossas principais referências a esse modelo estão na Inglaterra e no Estado de Utha, sendo que o primeiro está em testes e o segundo ainda deve ajustar o que vem "além da home".

Reunindo todas as informações e serviços voltados ao cidadão, estudantes, funcionários, turistas, residentes, empresas e o próprio governo, em um único espaço, com a valorização do mecanismo de busca, do look and feel e da inovadora arquitetura de informação, a fim de tornar-se o verdadeiro - e não apenas principal - site do governo, eliminando reproduções institucionais que geralmente Secretarias e Agências governamentais prezam em mostrar, mas focando na objetividade da prestação do serviço, bem como no tratamento que a linguagem governamental deve sofrer para ser compreendida por qualquer um, o que nos leva a prever o início do...

Fim do Governês
Já sabemos há muito que a linguagem rebuscada e quase codificada utilizada pelos órgãos de governo - e pela iniciativa privada também - é uma ameaça constante à democracia, à transparência e aos bons serviços. Escrevemos aqui um pouco sobre isto e temos assistido a iniciativas encorajadoras, como a do Center of Plain Language americano e do PlainLanguage.Gov, que dão o real valor ao uso e acesso a linguagem, inclusive este último já oferece cursos aos funcionários públicos responsáveis por redação governamental. Veja que excelente explicação nos dá a portuguesa Sandra Fisher-Martins, que apresentou no TedXPorto o tema O Direito a Compreender.

Parece pouco ou sem muita relevância, mas o foco no cidadão, no usuário de serviços públicos, sejam eletrônicos ou presenciais, é fundamental e engloba, além da disponibilidade dos meios, a facilidade e utilidade desses serviços, que devem ser revisados por metodologias como o...

Design Thinking,
Que entre as etapas, está a de empatizar, algo que todo servidor público deveria praticar. O Design de Serviços Públicos, como estamos por aqui chamando o Design Thinking aplicado a governo, começou a lançar suas primeiras bases em 2010, quando comentamos sobre suas vantagens e o trabalho feito pela IDEO para os governos em todo o mundo.

É uma tendência que creio das mais bem-vindas e melhores propulsoras à inovação em governo, tanto por sua simplicidade quanto por seus resultados. Leia esta tradução de um artigo do The Guardian, que trata sobre como o design pode ajudar os governos.

Dessas sete tendências interligadas, espero que todas se confirmem e se aprofundem em nossas agências de governo, formando uma pauta - talvez comum - de metas na administração pública, que conduzam à inovação e melhores serviços. Bom Ano!

A Informação, O Conhecimento e As Pessoas

Fonte: MS Ciip-Arts Gallery

Como mencionei na minha postagem anterior, Gestão da Informação e Gestão do Conhecimento são parentes próximos, característica esta que causa muita confusão quando se trata de implantar programas referentes a uma e outra modalidade.

Embora ambos sejam fundamentais para as organizações atuais, se não tivermos claro os impactos e as entregas de cada um deles, a possibilidade de venda de gato por lebre torna-se muito grande. Isto é ruim para ambas as ações.

Para começo de conversa, vamos esmiuçar as relações de cada um dos programas com as pessoas, o mais importante dos componentes organizacionais, considerando cinco atributos: qualificação, cultura, colaboração, liderança e empreendedorismo, e criatividade. As diferenças entre os dois programas tendem, espero, a tornarem-se mais claras a partir deste corte.

Em relação à qualificação, é inconteste que o sucesso de ambos os projetos depende da excelência dos profissionais envolvidos.  Duas competências, em especial, são comuns neste caso: conhecer o negócio, sabendo para onde aponta o vento - essencial em tempos de mudança acelerada – e domínio da tecnologia da informação e comunicação. As demais habilidades requeridas são, no entanto, bastante distintas. A implementação de programas de Gestão da Informação demanda profissionais com bom domínio de métodos quantitativos e funções estatísticas para tratar dados e informações já exteriorizados, o chamado conhecimento explícito. Os de Gestão do Conhecimento requerem, prioritariamente, qualidades de articulação e fidedignidade, uma vez que o capital a ser trazido para a organização ainda reside na cabeça dos colaboradores, na forma de conhecimento tácito.

Na dimensão cultura, os impactos oriundos da implantação dos dois projetos são mais distintos. Embora ambos envolvam mudanças de postura, a Gestão da Informação conta a seu favor com o fato de que suas práticas já estão culturalmente mais maduras, facilitando sua disseminação pela Casa.  No que toca a Gestão do Conhecimento, por envolver mudanças mais profundas em paradigmas organizacionais há muito arraigados, herdados da era industrial, e por estar ancorado no uso técnicas muito recentes, ainda pouco familiares para a grande maioria das organizações, tais como comunidades de prática, storytelling, gestão de idéias, só para exemplificar, o caminho será sempre mais longo.

No que aponta para a colaboração, ela é estratégica em ambos os programas. A vantagem para os programas de Gestão da Informação, é que estes trabalham com uma matéria prima que já foi exteriorizada, que já pertence à organização, ainda que em muitos casos capturadas por silos, que dificultam sua circulação, baseados no surrado e ultrapassado bordão “informação é poder”.  Já a Gestão do Conhecimento tem que ultrapassar uma barreira a mais, qual seja estimular as pessoas a colocarem à disposição da organização o seu conhecimento tácito, saber interiorizado de difícil articulação e que jamais será arrancado a fórceps, o que por si só já mostra a necessidade de relações interpessoais profundas, normalmente não requeridas nos projetos de Gestão da Informação.

Também no quesito liderança e empreendedorismo, os programas de implantação de Gestão do Conhecimento envolvem intervenções mais complexas.  Ainda que as organizações modernas, todas elas requeiram lideranças fortes que saibam motivar times, o gás a ser dedicado a sensibilizar para a importância do conhecimento será ainda mais forte, pois implicará em mexer em zonas de conforto, conviver com o erro, e correr outros riscos que demandarão, além de liderança, forte espírito de empreendedorismo interno.

Finalmente em relação à criatividade, enxergo aí a maior diferença entre projetos de Gestão da Informação e do Conhecimento. Enquanto o primeiro repousa em rotinas, o segundo, em quebra de rotinas. Explicando melhor, a sociedade do conhecimento, com seus curtíssimos ciclos de vida, irá despejar, cada vez mais, sobre as organizações situações e problemas inéditos e, por isso mesmo, não captados pelo espelho retrovisor.  Lembram-se da organização que aprende do Peter Senge? É por aí.  Sobreviver, neste cenário, implicará em um suceder de novos produtos e serviços, cada vez mais intensos em conhecimento, fruto de soluções ousadas e criativas.

  

Para encerrar, o quadro abaixo dá uma resumida nas relações aqui comentadas.

Na próxima postagem, continuaremos esta "saga", falando sobre informação, conhecimento e a dimensão tecnológica.

Cidades Inteligentes são mais do que fibra ótica

Quando tudo parece parado e sem muito interesse nem novidade, surpreendo-me com iniciativas que estão acontecendo em nosso país, que dão o estímulo à continuidade de nossas propostas de inovação em governo, como reportamos aqui com frequência, há quase cinco anos.

No CONIP deste 2011, encerrado em 18 de novembro, tive a oportunidade de assistir várias apresentações de projetos, já implantados ou em implantação, destinados a melhorar, através da tecnologia de informação e da inovação em gestão pública, as cidades em que vivemos e o relacionamento cidadão-estado.

Meu primeiro destaque vai para a cidade do Rio de Janeiro que - além  de todo o trabalho de resgate da presença do poder público nas favelas com a reapropriação do espaço pela população, já amplamente divulgado - apresentou no evento duas iniciativas que julgo entre as melhores deste ano: a Praça do Conhecimento e o Rio Ideias. Ambos foram apresentados pelo titular da Secretaria Especial de Ciência e Tecnologia do Rio, Franklin Coelho, que em suas palavras na abertura do evento assim definiu a Praça do Conhecimento:

“uma Praça do Conhecimento tem que acompanhar a velocidade da inovação, sua sustentabilidade depende disso. E mais: deve possuir um design que trabalhe uma ambiência de inovação, interatividade e mobilidade – um espaço atrativo. A Praça vem com uma idéia de resgatar e trabalhar a história da comunidade, fortalecendo a interatividade com a mídia local e a produção coletiva e autoral. Em suma, a Praça é um elemento disseminador de conhecimento para a comunidade, onde as possibilidades são inúmeras, como por exemplo, a integração com a rede de gestão da Prefeitura. É o ponto de partida para pensar uma nova visão de tecnologia e urbanismo em termos de regeneração urbana”.(retirado do Blog da Secretaria Especial de Ciência e Tecnologia do Município do Rio de Janeiro).

Quanto ao Rio Ideias, uma iniciativa inspirada no BigAppsIdeas que comentamos aqui, traz extraordinários resultados da participação popular que, por outros meios e fins, demonstra a retomada da cidade pelo cidadão, na medida em que este participa com ideias para sua cidade. A primeira fase do Rio Ideias trouxe mais de 1800 contribuições, que agora estão sendo organizadas para que voltem à sociedade em forma de desafios, para a produção de aplicativos móveis.

Encontramos Franklin Coelho após a palestra, que nos concedeu a gravação do nosso "O que você pensa?", falando sobre inovação:

Meus outros destaques do evento, que também estão alinhados com o cidadão que cuida de sua cidade junto com o governo, vão para o projeto PortoAlegre.CC, que tem uma interface bem resolvida, ilustrando este post, além da interatividade e do propósito wikicidade que o define como excelente ferramenta.

A outra experiência, que resume o tema do CONIP 2011 - A Praça é do Povo, pertence a cidade de Canoas-RS, com o Ágora Virtual Canoas. Ao meu ver, ambas iniciativas gaúchas dignas de premiação máxima do CONIP, mas que não foram reconhecidas desta forma pelo júri.

Então, modestamente, recebam aqui meus maiores elogios e cumprimentos, grato por trazerem algo novo às nossas cidades.

Pouco antes de fechar este post, recebo a notícia de que Canoas lança nesta semana o Parque Canoas de Inovação... acho que devemos olhar mais de perto e para além da infraestrutura.

O Primeiro Desafio da Gestão do Conhecimento

Implementar um programa de gestão do conhecimento nas organizações, independente de tamanho ou setor, não é tarefa simples. Nas salas de aula e nos ambientes de trabalho, com raras e honrosas exceções, não somos estimulados a agir proativamente e a criar e compartilhar conhecimento.

Escolas e empresas, moldadas que foram pela era industrial, privilegiam a obediência inconteste e a especialização extremada. A produção de conhecimento, neste modelo, é atribuição de uns poucos cérebros iluminados, situados na parte de cima dos organogramas, que os repassa, sob a forma de tarefas, para os demais funcionários.

A incipiente era do conhecimento possui, no entanto, outros valores e paradigmas, que são, a princípio, como é comum em momentos de mudança, mal compreendidos, subestimados, ridicularizados ou, até mesmo, nos casos mais agudos de cegueira organizacional, simplesmente ignorados.

Com o passar do tempo e com o aumento do fracasso de métodos tradicionais que sempre deram certo, a questão do conhecimento vai, de mansinho, entrando na pauta das empresas, ainda que nem sempre - na verdade quase nunca - isto ocorra pela porta da frente.

Nas frestas abertas para o exame da questão do conhecimento, percebo que o primeiro problema a ser enfrentado é dirimir a confusão ainda hoje muito presente, entre gestão da informação e gestão do conhecimento.

Se pudéssemos transformá-las em pessoas, veríamos que, embora parentes próximos, primos irmãos eu diria, a informação e o conhecimento possuem personalidades bem diferentes, merecendo, por isso mesmo, tratamento bem distinto.

A informação é desconfiada, disciplinada, pragmática, rigorosa, gosta de tudo bem certinho, não é muito dada a improvisações. Se pudesse falar, repetiria coisas do tipo: Pão pão, queijo queijo. Quem espera sempre alcança. Anda, sempre, com a tábua de logaritmos debaixo do braço.

O conhecimento ao contrário, arrisca mais, é abusado, irreverente, distraído, tem certa dificuldade de expressão. Lembraria, se pudesse se manifestar, ditados tais como: Errando é que se aprende. Agora, Inês é morta. Seu livro de cabeceira é “Dom Quixote” de Cervantes.

Voltando para o plano organizacional, desconsiderar essas diferenças impede a implantação de programas sérios de Gestão do Conhecimento e frusta aqueles que buscam, apenas, um bom projeto de Gestão de Informação.

Na próxima postagem, à luz dessas peculiaridades, mostrarei os requisitos e os impactos de uma e de outra ação sobre os principais recursos e dimensões organizacionais.

Até lá, caro leitor, peça aos dois para não brigarem.

De optimo reipublicae statu, deque nova insula Utopia

Em português, Sobre o melhor Estado de uma República e sobre a nova ilha Utopia, ou simplesmente Utopia, é uma obra escrita há cinco séculos por Thomas Morus, na qual imagina uma ilha onde vive uma sociedade organizada e justa. Nessa comunidade é estabelecida a propriedade comum dos bens, a isenção de guerras, onde impera a paz e a harmonia de interesses, com a distribuição equitativa dos recursos produzidos na ilha.

Foi um dos principais livros em minha juventude, durante a ditadura militar, uma espécie de rebeldia intelectual, visto que se aplicava muito bem ao comunismo ou, para outros, à anarquia. Na biografia de Thomas Morus, uma carreira bem trilhada, honrada e competente no serviço público da Inglaterra, com final trágico de martírio sob o julgo de Henrique VIII.

Poucos sabem, entretanto, que Thomas Morus foi, em outubro de 2000, declarado santo pelo Vaticano, sob o nome de São Tomás Moro, em carta apostólica de João Paulo II. E como santo, São Tomás Moro é o Patrono dos Governantes e dos Políticos, sendo comemorado seu dia em 22 de junho.

Como hoje estamos neste dia*, ao abrir os jornais e noticiários pela manhã e constatar o contínuo agravamento da desigualdade, os escândalos políticos sem punição, a decadência da justiça e tanta improbidade, resolvo evocar o santo e sua obra, mas apenas como lembrança, sem esperanças, nem milagres.

Por fim, como dia 28 de outubro é dia do Funcionário Público e dia de São Judas Tadeu, santo patrono das causas desesperadas e das causas perdidas, talvez com esse reforço o divino nos conceda a utópica justiça.

*publicado originariamente em 22/06/2009, em http://igovsp.blogspot.com/ 

O Plano de Inovação Pública

Motivado em parte pelos bons exemplos reunidos na segunda edição do Cidadania 2.0, encontrei um igualmente exemplar trabalho sobre inovação governamental que está publicado sob forma de um Plano de Inovação Pública do Governo Basco, abrangendo o período 2011-2013. 


Digo que o formato é de plano, mas o conteúdo é quase um manual, um guia que pode servir a adaptações por outros tantos governos, europeus ou americanos, que nos inspira, nos faz refletir para justificar os "porquês" de inovar. Aqui está um trecho introdutório com o elevado pensamento do qual se origina o plano:

Este Plan de Innovación Pública forma parte de la estrategia global del Gobierno y contribuye a la construcción de una Euskadi moderna que se asienta sobre ciudadanos y ciudadanas libres, que son solidarios entre sí y que tienen vocación de construir un modelo de sociedad de valores, sostenible y competitiva en un mundo abierto, objetivo genérico que formuló el Lehendakari en enero de 2010 al presentar lo que denominó el “nuevo contrato social entre vascos”. 

São apresentados a análise de SWOT do governo, que tem na autocrítica o fortalecimento de propósitos para melhorias, um diagnóstico que aponta de fato para a realidade e o desenvolvimento de estratégias de solução a médio prazo, sugerindo ou impondo modelos de governança em setores igualmente estratégicos em uma sociedade do conhecimento. O plano abrange as seguintes áreas:

• Administración electrónica.
• Presencia en Internet.
• Atención al ciudadano.
• Gobierno Abierto: Transparencia, Colaboración y Participación.
• Apertura de datos públicos.
• Colaboración interadministrativa.
• Innovación.
• Gestión del conocimiento.
• Evaluación de Políticas Públicas.
• Calidad y excelencia en la gestión.
• Simplificación administrativa.
• Reducción de cargas administrativas.
• Organización y Recursos Humanos.
• Sistemas de información corporativos.
• Infraestructuras tecnológicas.
• Gobierno de las Tecnologías de la Información.

 Por esse motivo, creio ser reproduzível e adaptável a demais governos, senão em todo, em parte. Para mais, aqueles que apreciam a objetividade, ficarão satisfeitos ao ler o modelo conceitual que norteia todas as áreas e está apoiado em dois modelos:

Modelo de Serviços

 Este modelo deverá:

• Estar adaptado as necessidades da cidadania,

• Incrementar a disponibilidade de serviços de informação,

• Fomentar o uso desses serviços,
• Desenvolver mecanismos de interoperabilidade necessários para reduzir a burocracia e
• Contribuir para uma maior satisfação dos usuários. 

Modelo de Relacionamento 

Para permitir a coleta e conhecimento das necessidades dos cidadãos. Para tanto, o modelo deverá:

• Ser aberto a participação da cidadania  e a a colaboração interadministrativa, e
• Oferecer transparência em todas suas ações.

Organizado em quatro eixos ( gestão eletrônica, gestão aberta, gestão inovadora e gestão tecnológica ), o plano é suplementado por uma coleção de fichas resumo sobre as linhas estratégicas, que qualificam ainda mais a publicação como bom exemplo aos governos. 
A julgar por este plano e outras publicações vistas aqui, penso que estamos entrando em uma nova etapa em inovação em governo, com mais profissionalismo e foco.

Seus Problemas (Não) Acabaram

Fonte da Ilustração: http://kmol.online.pt/

Quanto mais adentramos no século XXI,  mais evidente vai se tornando o conflito entre hierarquias rígidas e criação de conhecimento, o recurso mais cobiçado de nossos dias.

Por isso mesmo, com o passar do tempo, experiências exitosas de empresas que adotam novos formatos organizacionais menos burocratizados começam a ganhar divulgação.

É muito legal que isto ocorra mas, desgraçadamente, ao contrário do slogan das Organizações Tabajara, isto não equivale a dizer que seus problemas acabaram. Embora derrubar barreiras, facilitar as comunicações horizontal e vertical, seja prática saudável e, ao meu ver, indispensável, ela não consegue virar o jogo sozinha.

Há outras dimensões que devem se juntar a ela para reforçá-la. Falarei, aqui, de cinco delas que me parecem fundamentais nesse esforço rumo a organização do século XXI.

Qualidade dos Recursos Humanos

Qualquer que seja o formato organizacional utilizado, a chance de sucesso do mesmo varia na razão direta da qualidade dos recursos humanos envolvidos.   Pessoas qualificadas tem mais facilidade em perceber o sentido e a intensidade dos ventos da mudança e são mais conscientes da necessidade de promover alterações que visem garantir a sobrevivência e a efetividade do(s) negócio(s) nos quais estejam inseridos. Pessoas com baixa qualificação, ao contrário, enxergam, na mudança, a face do risco, mas não a da oportunidade.

Conhecimento do Problema

Sub-produto da qualidade dos recursos humanos, o conhecimento do problema é resultado da transformação de competências individuais em resultados corporativos.  Isto envolve não apenas mudanças na estrutura burocrática demandando, igualmente, maestria na utilização dos modelos, métodos e técnicas gerenciais mais adequados face os atuais e futuros processos de trabalho daquela organização.

Cultura Aberta à Inovação

Formatos novos em cabeças velhas tendem a acentuar resistências e conduzir a organização no sentido oposto ao pretendido. Nos tempos atuais, onde a mudança e a incerteza predominam, organizações culturamente abertas ao novo tem melhores condições de ir para a frente, quando comparadas a outras que atuem no mesmo setor, mas que não possuam essa característica. As primeiras vão enxergar novos formatos como recurso, as últimas, como modismo, afinal isto as ajudará no discurso do atraso.

Característica Setorial

Embora a inovação esteja, hoje, inoculada em praticamente todos os produtos e serviços, certas especificidades do(s) setor(es) no(s) qual(is) a organização esteja inserida, como tipo do bem, tamanho do mercado, existência de substitutos, abertura à concorrência, entre outros, podem ampliar ou retardar a necessidade de mudança. No setor público, por exemplo, tais elementos aliados ao formalismo e as amarras legais tendem a dificultar esse processo.

Adequação Tecnológica

Utilizar as melhores tecnologias da informação e comunicação para cada problema a ser atacado, é, hoje, condição determinante para  o sucesso das organizações. Entidades nas quais a percepção  novas tecnologias demorem para ser   difundidas e incorporadas às rotinas organizacionais presentes no discurso de venda dos fornecedores. Organizações com boa vivência tecnológica, ao contrário, sabem quais instrumentos utilizar sem, no entanto, considerá-los ferramentas milagrosas que permitam esquecer as demais dimensões da organização.

Ao longo de nossas próximas postagens, iremos falando  mais detalhadamente sobre cada um desses temas e expondo por que acreditamos que a jornada corporativa rumo a era do conhecimento não será  fruto de pequenos ajustes isolados, e sim resultado da progressiva percepção de que o risco do imobilismo está superando o da mudança e colocando o futuro da organização em xeque.

Social-Government, o s-gov ?

A evolução que as redes sociais provocaram no e-commerce demonstra que o uso convencional da rede, que apresentava práticas ainda primárias como as de se fazer cotação de preços em vários sites ou checar opiniões de consumidores de determinados produtos e serviços, pode ser organizada e orientada para a melhoria desse consumo, com a satisfação de produtor e consumidor.

Para além do costume de usar as redes sociais para a denúncia e demonstração de insatisfação, pelo lado do consumidor, ou para a promoção unidirecional de marcas e produtos como ferramenta publicitária, o comércio eletrônico tem encontrado nas redes sociais outros meios de reunir as oportunidades de compra com os interesses dos compradores, criando ambientes onde a indicação de bons produtos, de atendimento, de pós-venda e de outras variáveis na relação de consumo, sejam edificados em comum, em comunidade, uma busca de uma relação ganha-ganha.

Primeiro surgiram os sites de compras coletivas, como o brasileiro Peixe Urbano e o internacional Groupon, que se apoiam no aumento da demanda para baixar o preço da oferta, trazendo um modelo de negócios pouco inovador, mas altamente potencializado pelas redes sociais, oferecendo uma alternativa ao tradicional e-commerce, ao que está sendo chamado de Social Commerce ou s-commerce.

Com vários formatos, desde redes sociais exclusivas como a do Submarino Digital Club, até a plataforma que está no radar dos maiores players do e-commerce, a do Facebook, com o recente modelo do Magazine Luiza, o s-commerce é atualmente a principal aposta de inovação em comércio eletrônico.

Por analogia, podemos pensar numa evolução do e-government também na mesma direção.

Aqueles que estudam o governo eletrônico, habituados a ver a figura que segue, percebem que as duas últimas etapas da Trajetória do e-Gov, idealizada em 1995, apontando sobre a evolução da presença do governo na internet, contempla dois segmentos praticamente inalcançáveis para aquela época e que correspondem ao mais alto valor e complexidade: a Integração e a Participação.

Ambas etapas encontram hoje a possibilidade técnica e social de serem atingidas, naquilo que podemos pensar em chamar de Social Government ou s-gov, considerando que todo governo é social, como premissa, mas no modo eletrônico é uma meta que envolve a integração - com a sociedade e entre as esferas e interdepartamentos - e a participação de todos no desenvolvimento de novos e melhores serviços públicos.

Como exemplo, as iniciativas de abrir o governo para a coleta de petições públicas, tem no Brasil uma ferramenta muito simples e disponível no site Petição Pública, entretanto não há canal de governo ouvindo e acolhendo as demandas. A proposta norte-americana de aproveitamento de petições populares vai encontrar no Facebook, em breve, um forte aliado com o We The People, construído e ouvido pelo governo, mas com conteúdo da população. Também utilizando o Facebook está o EuroPetition. Há algo parecido na Inglaterra, o e-Petitions, mas ainda corre em plataforma fora das redes, apesar de estimulado pelo governo britânico.

Mas ainda é a abordagem de petições e coleta de idéias, apesar de algumas iniciativas serem excepcionais e de fato um modelo, com o Change by Us. Um brainstorm aberto e focado por cidades que, diferente da estratégia do anteriormente comentado aqui, coloca logo na home do site quem está lá, do Governo e de ONGs, para ler e ouvir a sua idéia, veja o que está sendo feito em Nova Iorque.

Se imaginarmos um governo onipresente, no bom sentido, podemos afastar um pouco o foco de megaportais governamentais fortalecidos e centralizadores, cujo modelo é herdado da presença física governamental em edifícios públicos, e projetarmos vários aplicativos e serviços que, como componentes de serviços eletrônicos, podem ser arrastados e instalados em qualquer site ou rede social, serem baixados e rodarem em qualquer plataforma, seja desktop, mobile ou tv, desde que tenham alguma utilidade desejada e pensada para o uso.

Outro caso de NYC é o BigAppsIdeas, criado para que a população colaborasse com ideias de aplicativos para mobile e, a própria sociedade desse conta de votar, priorizar e criar esses aplicativos. Veja quais foram as ideias do último ano e o como a cidade respondeu produzindo estas aplicações para mobile, mas também observe como essa prefeitura posiciona suas agências e departamentos nas redes sociais.

É lógico que para tudo isso, além de redes sociais, banda larga, dados, api's e governos abertos, são necessários o entendimento da gestão pública e a decisão política de estimular essa estratégia em e-gov. Acredito que estamos nesse momento de mudança no e-government, de deixarmos de projetar de dentro de nossos escritórios os serviços para o cidadão, imaginando atender seus desejos e necessidades. Precisamos pensar e agir em conjunto com o cidadão, sabemos disso há muito, mas só agora parece termos ferramentas mais possíveis a essa realidade.

Mídias Sociais: Guias para Governos

Estimulado pelas palestras do Marcelo Marzola e do Fernando Nogueira no inovaDay, que abordoram o uso das redes sociais no governo e o case das empresas metropolitanas de transportes, resolvi reunir os principais guias de uso de mídias sociais elaborados por diversas instâncias de vários governos. O leitor notará que a maioria está em inglês, visto ainda não termos nada desenvolvido especificamente para a administração pública no Brasil, mas assim que surgirem, atualizarei este post.

• Official Use of Social Media Guideline
• Feito pelo Governo do Estado de Queensland, Austrália, uma boa introdução ao uso das redes, diferenciando o uso oficial, profissional e pessoal por agentes do governo, com proposta de métricas para avaliação das ações em redes sociais.
• Australia Social Media Guidelines
• Da região South Australia, dedicado a apresentar os riscos e oportunidades que se apresentam nas ferramentas sociais pelos governos, com ênfase na área de turismo.
• Cataluna Style and Usage Guide
• Um guia de estilo, identidade visual e de linguagem para a presença do governo catalão em mídias sociais.
• Engaging through Social Media
• Cartilha básica do uso estratégico de mídias sociais por funcionários do governo britânico.
• Guía de Usos y estilo del Gobierno Vasco
• Explica cada ferramenta social e oferece padrões visuais e de linguagem a serem adotados pelas unidades do governo Basco.
• Navy Command Social Media Handbook
• Disciplina o uso das redes sociais por marinheiros e graduados da Marinha Americana, incluindo um original capítulo de gestão de crises nas comunicações e o uso das redes.
• Veja também as apresentações em slides do uso de diversas redes sociais com recomendações da US Navy aqui.
• Oregon Social Networking Media Guide
• Além de um excelente guia para os funcionários e agências do Estado do Oregon, EUA, inclui algumas boas práticas exemplares. No capítulo de templates traz uma rápida referência para conteudistas.
• Social Media Survival for U.S. Public Sector Professionals
• Bem humorado, bem ilustrado e objetivo este manual elaborado pela Microsoft, mas dirigido a funcionários do governo americano, apresenta excelentes referências de ferramentas e ações de governo na rede.
• Segurança em Redes Sociais
• Feita pela RNP, a cartilha oferece com clareza algumas dicas para o acesso e uso das redes sociais. Apesar de generalista, não elaborado para governo, não exclui os funcionários de sua leitura. 
• Social Media and The Air Force
• Semelhante ao da Marinha, este guideline da Força Aérea Americana explica as ferramentas e usos, preocupando-se com a divulgação dos canais oficiais do órgão para adesão dos militares. O estudo de caso da USAF é brevemente comentado aqui.
• The United States Army Social Media Handbook
• A versão deste manual do exército americano é a mais atualizada de todos os dos EUA. Lançado em agosto, é bem determinado quanto a estratégias de comunicação. 
• Social Media: Federal Agencies Need Policies and Procedures for Managing and Protecting Information They Access and Disseminate
• Com esse quilométrico título, o GAO - Government Accountabillity Office dos EUA, dispõe um guia com inúmeros exemplos de conduta das agencias governamentais nas redes sociais.

Boa Leitura! Se você conhece mais algum guia nesse segmento, envie-nos o link.

Arquitetura de Informação saiu de moda; o in agora é User Experience

Curtinha, colando aí no post do Alvaro sobre usabilidade:
A Michele Ide-Smith, que é reponsável pela área de internet no Condado de Cambridgeshire (i.e. a Grande Cambridge) publica este post sobre usabilidade e arquitetura de informação em websites, utilizando como fonte uma palestra pelo Mike Atherton, que trabalha nesta área com a BBC .
Talvez as lições de Mike e Michele não sejam novidade para quem está envolvido diariamente com web design, mas para mim que há muitas luas atrás trabalhei em agência de internet, foi bem interessante saber pra onde esta discussão está caminhando.

Publicado também no Observatório do Conhecimento.

Fala, que eu te entendo

Quando discutimos usabilidade e acessibilidade de serviços públicos, especialmente os eletrônicos, temos a preocupação em oferecer tais serviços com facilidade de uso e de possível compreensão e realização, incluindo os cidadãos com deficiências sensoriais ou motoras.


Em 2005, o Governo do Estado de São Paulo lançou os guias de usabilidade e de acessibilidade dirigido aos órgãos públicos que, embora já necessitem alguma atualização, trouxeram ao Estado a importância do tema com uma proposta de recomendações a serem adotadas em fase projetual de produtos web.

Podemos ler nesses guias, e em de outros autores, indicações que vão além dos princípios para a correta arquitetura de informação ou da adaptação de páginas para a leitura de softwares adaptativos e tecnologia assistiva. É comum a abordagem da linguagem clara, eliminando siglas e termos técnicos, jargões da esfera pública que podemos chamar de "governês".


Sempre um problema, o tal governês é quase uma ameaça ao cidadão, dificultando qualquer interface com o governo, seja presencial ou virtual, física ou digital. Por outro lado, o governês dá ao funcionalismo uma certa autoridade, como se o conhecimento daquele intrincado idioma representasse um domínio sobre os seres não letrados que, ao ouvirem um conjunto de siglas, nomes de formulários e processos, sentem que o mundo da administração pública é complexo e distante.


Há muito tempo que falamos sobre essa barreira, mas nem por isso a resolvemos.


Em outubro de 2010, o Presidente Obama assinou o ‘‘Plain Writing Act of 2010’’, que obriga toda a administração pública federal a usar clara comunicação, de modo que o público possa entender e usar aquilo que é oferecido pelo governo.


Depois, em janeiro de 2011, o presidente americano publicou a ordem executiva 13563 "Improving Regulation and Regulatory Review",  um documento muito bem escrito sobre os princípios regulatórios de "porquê e como" deve a administração pública abolir o governês. Para completar, discutir e capacitar os comunicadores e legisladores, o governo dos EUA lançou o Plain Language Gov, um site referencial, com uma riqueza de conceitos, exemplos e modelos de escrita com o cidadão que é de ter inveja.


Temos a considerar também que a linguagem clara e plena é uma ação de transparência e facilita a participação e colaboração do cidadão com o seu governo.


POST POST: Por fim, coloco a seguir uma excelente apresentação de Sandra Fisher-Martins, no TEDxPorto, sob o título O Direito a Compreender:

Uma no cravo, outra na ferradura: Compartilhamento de serviços entre entidades governamentais + orçamento participativo

Os efeitos não previstos de políticas públicas podem assumir formas muito interessantes. Como já falei por aqui, a aliança de Conservadores-Democratas Liberais predica a “Grande Sociedade” como a solução para as aflições nacionais. Isso significaria aumentar a participação de cidadãos, grupos comunitários, ONGs na entrega de serviços públicos. A agenda do “Localismo” deveria ser a peça legislativa que transformaria essa idéia em realidade.

Pode ser que isso realmente aconteça ao longo do tempo, porém a reação imediata dos governos locais à necessidade premente de reduzir custos é a formação de parcerias de longo prazo com outras instâncias de governo para reduzir custos de back-office. Aqui em Kingston o governo local está se estruturando para compartilhar serviços com outros governos locais geograficamente próximos, em um programa batizado de “One Kingston”.

Kingston Bridge

Crédito: Paul Easton @ Flickr

Um exemplo é o desenvolvimento de um novo sistema de folha de pagamento em conjunto com outras duas autoridades locais. Outro é o compartilhamento de um executivo de primeiro escalão com o Sistema Nacional de Saúde - NHS. Mais um: Kingston está estudando a união com o governo local de Richmond para prestação de serviços para crianças e adolescentes (isso inclui educação, saúde e assistência social, entre outros).

(É interessante imaginar analogias para esse movimento no contexto brasileiro: o Ministério da Saúde compartilhando um diretor senior com uma Secretaria de Saúde estadual? Ou as prefeituras de Leme e Araras definindo conjuntamente o plano de melhoria das escolas? Duas cidades do ABC compartilhando seus sistemas de folha de pagamento? Até que ponto movimentos como esse esbarrariam no Brasil em barreiras legais, ou até constitucionais?)

Não é claro até que ponto esta saída dos serviços compartilhados é consistente com a agenda do Localismo, e de certa forma parece contradizê-la. Mas Kingston também tem contribuído com a agenda do localismo da aliança – afinal a assembléia daqui é predominantemente democrata liberal. O governo central tem facilitado uma série de projetos pilotos (o número total varia de acordo com a fonte, mas é algo em torno de 25) ao redor do país para colocar em prática conceitos de orçamentos comunitários e serviços locais integrados. Kingston faz parte deste grupo de pilotos, e o local escolhido para tal foi o distrito de Norbiton, com sete mil habitantes.

E o interessante é que a inspiração para esses pilotos é a experiência brasileira com orçamentos participativos. Quem diria que o Brasil iria se tornar referência em administração pública para o Reino Unido?

Publicado também no Observatório do Conhecimento.