Muito boa a iniciativa da BandNews FM SP em contabilizar os buracos da capital de São Paulo, a partir da colaboração dos moradores da cidade. O mapa da situação no dia de hoje pode ser visto clicando aqui.
A análise desse gráfico conduz a algumas constatações:
1. A inteligência coletiva, que é gratuita, é muito mais eficiente do que os fiscais formalmente constituídos quando se trata de detectar problemas de zeladoria urbana.
2. Os problemas explicitados pelo mapa, e só estamos falando de buracos, são de tal volume que escancaram o descompasso entre a demanda por serviços urbanos e a capacidade do setor público em saná-los.
3. Prefeituras bem intencionadas devem considerar iniciativas como esta da BandNews como pistas para rever formas arcaícas de gestão urbana, que incentivam a corrupção e conduzem ao imobilismo e, a partir daí, modelarem formas criativas de incorporar a cidadania no trabalho de zelar pela cidade. Quem acompanha este blog vem observando que vários países já estão envolvidos nessa cruzada.
Em síntese, este problema é mais um indicador de que governos excessivamente burocratizados não mais conseguem dar respostas satisfatórias a um sociedade cada vez mais articulada em rede. Um anda de maria fumaça, a outra de trem bala.
A implementação de Design Thinking, como abordagem para melhoria e inovação de serviços públicos, é no que venho me dedicando há algum tempo. No caminho, encontrei alguns autores, com princípios e etapas convergentes, comentados aqui, além de experimentos que fizemos no Metrô-SP, no PoupaTempo, na SABESP e na Biblioteca São Paulo, que comentarei ao longo dos próximos posts, que ratificam a eficácia das técnicas do Design Thinking para solução de problemas na administração pública.
O que antecede a adoção do DT como metodologia em projetos é a necessidade de mudança do pensamento analítico, bastante incentivado em escolas de negócios e pelo qual a indução e a dedução influenciam as decisões, sendo essas lógicas baseadas no conhecido e no passado, para um pensamento integrativo, que faz uso da lógica abdutiva, focada no que pode ser, no lugar do que deve ser ou é.
Em curtas palavras, o modelo mental ou mindset deve ser alterado para as possibilidades, para a (re)significação, para a criação e inovação. Motivo principal: a complexidade e a velocidade dos problemas e oportunidades não é suportada pelo pensamento analítico como era no Século XX e anteriores.
De fato, essa mudança não é um pré-requisito para adotarmos o DT, mas sua compreensão e atitude devem ser a plataforma que sustentará todas as etapas.
Em DT é comum apresentarem três principais momentos de desenvolvimento: Definição, Ideação e Prototipação. Entenda-se que esses momentos representam uma divisão de etapas e tarefas, mas não necessariamente um sequenciamento.
Por isso que etapa de Definição é às vezes precedida pela Empatização outras vezes sua antecessora, vai depender da situação problema que iremos encarar. Por vezes, a dificuldade de levantamento prévio impossibilita a técnica de empatização. De todo modo, aqui comentarei ambas em conjunto, mais tarde, ao abordar a etapa de investigação, retorno a empatia.
Empatia é a capacidade de nos colocarmos no lugar dos outros para entender melhor seus sentimentos, suas reações, o que ouve, o que sente... enfim, estar na pele do outro. Talvez eu pense ser dispensável ao projeto ficar em uma fila de atendimento a público ou entrar num vagão de trem no horário de pico, mas é fazendo esse percurso que vou compreender melhor e mais apuradamente a jornada do usuário.
Isto, se colocado anteriormente às definições, ajudará a descrever seus fatores, se colocado após as definições, fará parte da investigação e servirá para confirmar e corrigir a anterior. Mas, como diz o Prof. Sam Richards, "tudo começa com a empatia":
Assim, recomendo que a empatização ocorra nesses dois momentos, antes da definição, com vistas a identificar, e após a definição, para corrigir a versão anterior e preparar para a etapa posterior, colhendo elementos adicionais. Mas é etapa obrigatória o governo colocar-se no lugar do cidadão.
Tenha certeza de ter registrado toda a sua experiência como cidadão, sem preconceitos, sem auto-defesas, ou melhor, com a mesma fragilidade que passa o cidadão ao enfrentar serviços públicos. Percorra o caminho e simule reações, frustrações e outras emoções decorrentes de atendimento, tratamento, contato com formulários e obrigações, ambiente, conforto e linguagem utilizada pelo agentes de governo. Não é hora ainda de criticar, só registrar, o que pode ser feito em áudio, vídeo, fotos e num pequeno caderno de anotações.
Mas então, tendo percorrido o mesmo caminho do usuário-cidadão, em mesmos horários, ambientes, com o mesmo anonimato, o que eu devo definir ?
Vamos deixar para o próximo post, por enquanto talvez seja importante refletir sobre a mudança no mindset e a empatização.
POST POST: Quando acabei de publicar, dei de cara com este vídeo:
Nos tempos da convergência digital, torna-se cada vez mais difícil estabelecer limites entre computadores, telefones, televisores, tablets, rádios, máquinas fotográficas e mais um monte de gadgets. Tem atégeladeiranessa parada. Hoje, eu assisto TV e telefono pelo computador, ouço músicas e fotografo pelo telefone, vejo minhas apresentaçõesna tela da TV. Além da tecnologia embarcada, equipamentos que fazem de tudo, como os que eu citei acima, trazem embutido dentro deles o enorme desafio de fazer com que todas essas funções sejam entendidas por pessoas "comuns”.
Embora haja uma crescente sensibilização entre os fornecedores sobre a importância da interoperabilidade, esta batalha está ainda muito longe de ser vencida. Cada vez que eu vejo relógios de home-theater piscando, filmes sem som, sons sem filme, micros travando, penso que a jornada, de fato, está apenas começando. Há alguns anos, só para ilustrar, ao visitar um querido amigo em uma chuvosa tarde de férias em Santos, vi toda a criançada na sala assistindo um desenho animado em inglês com legendas em japonês. Tudo isto em maravilhoso branco e preto. Que tristeza. Ninguém conseguia fazer a coisa funcionar.
Em cenários caóticos como este, sempre surgem novas oportunidades de negócio que podem ser rapidamente explorados por quem melhor fizer a leitura do ambiente. O tema da convergência e das dificuldades a ela atreladas foi, por exemplo, observado com muita presteza e criatividade por uma empresa inglesa, chamada Gadget HelpLine.
Super antenada com os problemas trazidos pela babel eletrônica que tomou conta de nossos lares já há alguns anos e que promete avançar ainda mais daqui para a frente, a companhia britânica vislumbrou neles uma boa possibilidade para ganhar dinheiro. Por 4,95 libras mensais, a Gadget Helpline promete uma convivência harmoniosa entre o consumidor e seus televisores, notebooks, impressoras, DVDs, games, gravadores, etc. De segunda à sábado, das 9:00 às 18:00, se ao ligar o computador no quarto, começar a tocar o rádio da sala, é só entrar em contato. Eles vivem de desvendar esses mistérios da tecnologia.
No Brasil, não conheço nada deste tipo. Quem souber me dê a dica pois há uma semana quando eu ligo meu notebook, a luz da sala se apaga e a campainha da casa começa a tocar.
Em poucos dias, prefeitas e prefeitos eleitos em outubro passado estarão assumindo seus mandatos. A princípio, sejam eles iniciantes ou reconduzidos, o cenário que os aguarda está mais para drama do que para comédia. Isto por que, na maioria dos 5563 municípios brasileiros, independente de porte ou localização, há um imenso descompasso entre as legítimas demandas da sociedade e a capacidade do poder público em atendê-las. Dificuldades de gerenciamento, aliadas a um processo civilizatório excludente, resultaram em uma triste realidade na qual poucos municípios brasileiros possuem, em pleno século XXI, índices de desenvolvimento humano - IDH considerados satisfatórios pela Organização das Nações Unidas - ONU.
Bem, a choradeira para por ai. O que gostaríamos de falar, daqui para a frente, para prefeitas e prefeitos bem intencionados e que queiram, de fato, mudar o filme, é que as grandes alterações que estão ocorrendo no mundo, estão abrindo novas oportunidades para os municípios, não importa onde estejam, nem o seu tamanho. A globalização da economia, a Internet e uma série de outras novas tecnologias, cada vez mais em conta, criaram uma realidade, ainda pouco percebida pelas administrações municipais, na qual o acesso a informação, o estímulo a criatividade e a inovaçãosão tão importantes como os recursos financeiros disponíveis. Sem a pretensão de construir cenários ilusórios que, em um simples passe de mágica, apaguem as crônicas carências municipais, esta postagem se propõe, à luz de nossa experiência em assuntos municipais e em inovação em gestão pública, a dar 10 dicas para prefeitas e prefeitos sérios que se interessem em iniciar uma longa jornada para dar às suas cidades uma nova perspectiva.
1. Não tenha medo da tecnologia O prefeito não precisa necessariamente entender de computador e não deve ter nenhuma vergonha disto. Por outro lado, deve ter a sensibilidade de perceber que a tecnologia é hoje instrumento indispensável para levar qualquer município para frente. Assim sendo, é fundamental, logo de cara, montar uma equipe boa que saiba mexer com essas geringonças e que atue diretamente sob o comando do prefeito. Há uma série de programas federais e estaduais que podem ajudá-los a treinar seus funcionários, a criar uma boa infra-estrutura de comunicação, a obter bons equipamentos a preços competitivos, e tudo o mais. Na era do conhecimento, uma rede de banda larga vale tanto quanto uma nova indústria ou estrada. 2. Transforme cidadãos em colaboradores Não se assuste, você não precisa contratar ninguém para isso. Hoje, existem milhões de pessoas dispostas a colaborar, de forma gratuita, para melhorar a vida nas cidades. Na Internet há uma série de programas e serviços gratuitos que podem ajudá-lo na zeladoria da cidade. Com eles, seus munícipes podem colaborar na fiscalização do funcionamento de hospitais, escolas, creches, conservação das ruas, etc. Existem diversas organizações sociais sérias que podem ajudá-lo na tarefa de localizar e por para funcionar esses programas. Ponha sua turma de tecnologia para ir atrás delas.
3. Não fique acomodado em sua sala
Não tente resolver tudo a partir de seu gabinete ou de dentro da prefeitura. Os computadores, por melhor que sejam, não valerão nada se não forem ocupados com projetos importantes. Para descobri-los, visite cada pedaço de seu município e imagine como você e seus munícipes gostariam de vê-lo daqui 10 anos. Participe de congressos e seminários. Converse com outros prefeitos. e lideranças importantes. Peça a sua turma de tecnologia que crie um banco de dados com todas as entidades públicas e privadas que podem ajudá-lo não só a resolver os problemas do dia a dia como, também, a criar o município de seus sonhos. Você irá se surpreender como o número de organismos que poderão ajudá-lo. 4. Junte ideias e ponha-as para funcionar Ideias simples postas para funcionar podem solucionar muitos dos problemas do seu município, sem que você precise gastar muito dinheiro com isso Consulte seus funcionários e a população. Colete ideias, tire-as do papel, e premie aquelas que derem certo. Hoje há muitas técnicas, bem em conta, que facilitam esse processo. A sua turma de tecnologia pode descobri-las para você.
5. Estimule a economia criativa
O que o desenvolvimento de aplicativos para smartphones, os grupos de rock e a fabricação de bijuterias têm em comum? Todas elas fazem parte de um dinâmico segmento da economia que abriga atividades ou ocupações criativas. Este conjunto de atividades e ocupações tende a ser um dos maiores geradores de riqueza e de novas oportunidades de emprego ao longo do século XXI. Engate seu município nesse trem do futuro. Crie incentivos para atrair pessoas talentosas para sua cidade. Quanto mais facilidades você oferecer, mais talentos você atrairá e mais empregos irá gerar.
6. Melhore a prestação de serviço usando as novas tecnologias e as mídias sociais
Quase todos os serviços municipais podem ser melhorados com o auxílio das novas tecnologias (computadores, tablets, smartphones, etc) e das mídias sociais (twitter, blog, youtube, facebook, etc.). Use os serviços de sms - os chamados torpedos - e o twitter para avisar a população sobre campanhas de vacinação, emergências em caso de enchentes, incêndios, etc., para agendar idas a hospitais, matrículas em escola. Crie unidades que concentrem diversos serviços, e que facilitem a vida dos munícipes. Use sua imaginação que a tecnologia dará suporte. 7. Ponha a administração para conversar Os problemas municipais estão cada vez mais difíceis de serem tocados dentro de uma só secretaria, departamento ou unidade. Eles envolvem o esforço de diversas especialidades. Por exemplo, um programa habitacional não pode se esquecer da segurança, das creches, do uso do solo, do transporte e por aí vai. Para que essas ações não tragam dores de cabeça depois, pense nisso enquanto eles estão no papel. Ou seja, junte todos os envolvidos para fazer um bom projeto que não perca nenhum detalhe que possa significar atrasos ou dinheiro jogado fora. Programas de um dono só geralmente não dão certo. Trabalhar em equipe é fundamental nos dias de hoje. Comande sua turma e ponha-os para conversar e elaborar conjuntamente os projetos. Depois disso, defina os gerentes que conheçam o problema e que saibam trabalhar em equipe. Dá trabalho antes, mas evita a UTI, depois.
8. Compre bem Comprar bem, usando a legislação adequada, constitui uma das mais importantes atribuições dos prefeitos. Uma compra cuidadosa permite não só esticar os normalmente escassos recursos colocados à disposição das prefeituras, como promove a transparência dos atos públicos. Felizmente, essa nobre missão, hoje em dia, está muito facilitada. O governo federal e administrações estaduais possuem hoje sites específicos, de ótima qualidade, para orientar as compras públicas. O Governo de São Paulo, por exemplo, mantem uma página na Internet, o CADTERC - Cadastro de Serviços Terceirizados, a mais importante referência nacional sobre esta questão. Nela, as prefeituras interessadas irão encontrar os preços referenciais para os principais serviços a cargo das municipalidades, estudos sobre formação de preço dos mesmos, simuladores de gastos e economia, além de links que apontam para a legislação que regula essa matéria, informações sobre pregões, manuais de editais, etc. O site e seus links são um autêntico consultor on-line trabalhando descanso para sua prefeitura sem cobrar nada por isso. Não deixe de usá-lo. 9. Transforme seu município em uma grande escola Prover educação de boa qualidade a todos os brasileiros é provavelmente o maior desafio nacional. Somente por meio de ações sérias e continuadas nessa área, conseguiremos diminuir, de forma consistente, as desigualdades que ainda nos envergonham e entrar pela porta da frente na emergente sociedade do conhecimento. As prefeituras tem papel fundamental nesse esforço. A escola no século XXI não pode se limitar a um determinado espaço físico para o qual as pessoas se dirigem em determinado horário. A aprendizagem, em nossos dias, precisa muito mais do que isso. A escola tradicional é apenas um dos locais destinados ao ensino. Aprender hoje é atividade continuada que abrange todo o ciclo de vida, desde o maternal até a melhor idade. Para tanto, qualquer próprio municipal, as relações de vizinhança, a casa dos munícipes, os pontos gratuitos de acesso a Internet, o celular de cada um, as empresas instaladas em sua cidade e, obviamente, as escolas tradicionais devem formar uma grande rede de aprendizagem no ar 24 horas por dia 7 dias por semana que impulsione ações pedagógicas inovadoras que englobem a alfabetização, a reciclagem profissional, a preparação para as novas ocupações que estão nascendo, entre outros desafios. Vá atrás de quem esteja interessado em revolucionar seu município. Você irá encontrar muitos sócios nessa empreitada. Também aqui, a Internet irá ajudá-lo a descobrir parceiros.
10. Crie uma marca para seu município Lembre-se que, no Brasil, existem 5562 municípios, além do seu. Por isso, é de todo conveniente criar uma marca que o distinga dos demais e que deixe bem claro os enormes desafios que você está abraçando para prepará-lo para o século XXI. Envolva toda a municipalidade nesse esforço criativo e premie as melhores sugestões. Para conseguir patrocínios fale com o coração e explique seus sonhos. Se você acreditar neles e estiver firmemente empenhado nessa revolução não faltarão organismos que queiram ajudá-lo.
Relembramos, para acabar, que essas dicas não são saídas milagrosas que irão transformar sua vida em um mar de rosas e sua cidade em um paraíso sobre a terra. Isso, infelizmente, não existe. Mas uma coisa podemos assegurar, se você tiver vontade política de implementá-las, ao cabo de 2 anos, seu município terá mudado de patamar e começará enxergar novas oportunidades para as atuais e futuras gerações que pareciam impossíveis no dia de sua posse. Independente de onde você estiver, consulte a rede paulista de inovação e descubra mais dicas interessantes. Por ora, enviamos a todas prefeitas e prefeitos eleitos nossos sincerosvotos de boas festas e a torcida para uma ótima gestão.
Casos concretos de sucesso na aplicação de novos métodos de trabalho, mais afinados com as necessidades da era do conhecimento, constituem, no plano profissional, o maior objeto de desejo de todos que se interessam por inovação em gestão.
Este grande interesse se justifica na medida em que tais experiências, por romperem com paradigmas da sociedade industrial construídos há mais de cem anos, ajudam a formar massa crítica sobre a organização do século XXI. Na verdade, por vivermos um raro momento de transição entre eras econômicas - da industrial para a do conhecimento - já sabemos direitinho o que não funciona mais, mas ainda estamos engatinhando na construção de um modelo de organização pós industrial.
Fiz esta introdução para recomendar a leitura do livro "Primeiro os Colaboradores, Depois os Clientes (PCDC): Virando a Gestão de Cabeça para Baixo", escrito por Vineet Nayar, CEO da empresa indiana HCL Technologies, lançado no Brasil pela Bookman. Trata-se de uma obra indispensável para quem deseja especular sobre o que vem a ser, de fato, uma organização orientada para criar e compartilhar conhecimento que gere valor para o cliente.
Nele, Vineet conta como comandou a transformação de uma empresa em declínio e desmotivada em um dos maiores players mundiais na área de serviços de tecnologia, presente em 26 países, dentre eles o Brasil. Métricas para comprovar o sucesso da iniciativa não faltam. Mencionarei umas poucas. No universo das cerca de 3000 empresas do setor, abrigadas na base de dados da Bloomberg, apenas 7, entre elas a HCL, possuem receita superior a 2,5 bilhões de dólares anuais, valor de mercado acima de 5 bilhões de dólares e taxa de crescimento que ultrapassa os 25% ao ano, nos 5 últimos exercícios.
Em seu relato, Vineet diz que toda a estratégia de transformação depende de inovação no que fazer - novos produtos, novos mercados, etc.- e no como fazer - a maneira pela qual a empresa gerencia seus recursos e unidades. O pulo do gato da HCL foi rever as proporções tradicionais e mergulhar de cabeça, no como, ao contrário do mercado, normalmente mais preocupado com o que.
Segundo Vineet, tentar colocar os clientes em primeiro lugar, sem mexer no envolvimento dos colaboradores e na estrutura administrativa da empresa, transforma esta visão em um slogan oco desprovido de factibilidade. A estratégia "PCDC", desenvolvida pela HCL, consistiu em promover um conjunto de reflexões e ações pontuais, porém nada ortodoxas, levadas avante sem suporte de consultorias especializadas, que objetivaram aproveitar, ao máximo, o capital intelectual de cada colaborador, de modo a ajudar a realinhar a empresa para oferecer não mais produtos inovadores, centrados na tecnologia, mas soluções inovadoras fundadas na necessidade do cliente.
Em breve, falarei dos pontos da estratégia PCDC, que mais chamaram minha atenção. Por ora, convido-os a visitar o site da HCL, e sentir a gostosa brisa de inovação por ele emanada.
Nas palavras de Peter Drucker, o grande mérito da gestão ao longo do século XX foi o de elevar em 50 vezes a produtividade do trabalhador manual. As teorias desenvolvidas por Taylor, Ford, Fayol e seus seguidores, somadas às novas tecnologias usadas nas fábricas e escritórios, estão na raiz deste enorme salto.
O problema é que a simples extrapolação dessas práticas para as organizações do século XXI não será suficiente para mantê-las vivas. Isto por que, ainda de acordo com Drucker, o conhecimento, ao atingir o status de fator de produção número 1 em termos de geração de riqueza, mudou totalmente as regras do jogo corporativo, desafiando as organizações que queiram continuar fortes e competitivas a aumentar a produtividade do trabalhador do conhecimento, na mesma proporção conseguida para o trabalhador manual.
Isto traz um grande complicador, a mobilização para o trabalho intelectual requer a montagem de um novo "campo de batalha", totalmente distinto daquele criado para obter ganhos na produtividade do trabalho manual. Por ser muito recente, a percepção da necessidade de mudança ainda é muito desigual. Algumas poucas organizações, mais antenadas, já nasceram ou se recriaram em torno do conhecimento e da inovação. A maioria delas, no entanto, somente agora começa a pensar mais seriamente em como promover essa mudança e nos problemas a ela associados.
Um desses possíveis problemas, por exemplo, veio a tona em uma aula que ministrei recentemente. Ao comentar as características desse novo "campo de batalha", ouvi de uma aluna a seguinte questão: nesse novo ambiente organizacional, não precisaremos nos preocupar mais com a produtividade do trabalho manual?
Por ser um tema bem interessante, resumo aqui, a resposta que dei a ela.
Na minha percepção, o trabalho manual sem dúvida, continuará importante, mas também ele será impregnado de doses cavalares de conhecimento. Em outras palavras, a elevação da produtividade manual dependerá cada vez menos de "homens fazendo" e mais de "homens pensando".
Por mais barata que seja a mão de obra de baixa qualificação, haverá um momento, ainda neste século, no qual a realização de funções repetitivas, com baixa demanda intelectual, tornar-se-á exclusiva dos robôs e de sua turma - softwares e sistemas de informação - elementos bem comportados, de poucas palavras, que moram no emprego, não cobram vale-alimentação e não fazem greve, pelo menos até que os softwares neles carregados tornem-se mais inteligentes e conduzam-nos à sindicalização.
Este cenário, que parece ficção científica, está, no entanto, cada vez mais próximo, com implicações bastante nebulosas, que extrapolarão em muito a banal questão da produtividade organizacional, e sobre as quais nos atreveremos a conversar oportunamente. Por ora, recomendo a leitura desta reportagem da Folha de São Paulo, publicada no dia 27 de agosto de 2012.
Há muitos anos, um colega de serviço visitou uma favela aqui na capital paulista em companhia de Dom Paulo Evaristo Arns, à época arcebispo de São Paulo.
Durante o trajeto, Dom Paulo, não me recordo o porquê, comentou com ele que, ao conversarmos com as pessoas, se quisermos, para valer, saber a realidade sobre determinado fato ou situação, devemos tomar especial cuidado com a maneira pela qual nos expressamos.
Para exemplificar, Dom Paulo começou a falar com os moradores, deixando sempre escapar uma pergunta do tipo: as coisas aqui estão muito ruins, hein? Quase todos os interlocutores concordaram com o arcebispo, desfiando um rosário de lamentações.
Lá para as tantas, Dom Paulo resolveu mudar a questão. A vida de vocês aqui é bem gostosa, hein?, começou a indagar a todos com quem fosse se encontrando. Como se a visita tivesse se transferido para um condomínio de luxo, as respostas, em sua grande maioria, passaram a discorrer sobre as belezas do local.
Algo perplexo, meu colega perguntou ao Dom Paulo: e aí, como fazer a pergunta certa?
O arcebispo com sua maneira dócil, uma das maiores virtudes dos verdadeiramente fortes, aliás, observou:
- As melhores respostas você obtém sem fazer perguntas.
Há mais de 30 anos convivo com esta frase, sempre me surpreendendo com sua propriedade e adequação à realidade da imensa maioria das organizações, sejam elas privadas ou governamentais. Onde há muitas perguntas, há pouco conhecimento. Podem reparar.
Aprendi, vida afora, que não só no trabalho, como em casa, ou no acalorado bate papo com os amigos, sobre futebol, política, sexo ou outro assunto qualquer, as perguntas, em sua grande maioria, são veículos que usamos para ouvir algo que nos conforte, anime, iluda, isente, e por aí vai. Isto é próprio do ser humano e não nos deve surpreender. Usar as respostas que colhemos, como norte, no entanto, já é outro papo. Provavelmente, teremos que fazer o retorno, mais à frente.
Gestão do Conhecimento e Gestão da Informação são coisas diferentes, já disse antes. Como o tema continua suscitando muitas dúvidas entre alunos e profissionais com os quais tenho tido o prazer de conversar, faço este remake. Me desculpem os que já leram.
Primeiro, queria esclarecer que distinguir não significa glorificar uma ação e demonizar outra. Afinal, as organizações do século XXI (empresas privadas e governos) não sobreviverão sem domínio absoluto sobre ambas as práticas.
Em uma hipotética escala, conhecimento está mais perto das pessoas e a informação da tecnologia. Os atributos esperados dos profissionais que levarão estes trabalhos para a frente, segundo meu julgamento, devem considerar, a bem do trabalho, esta peculiaridade.
Para facilitar a explicitação de meu ponto de vista, gostaria de dividir as competências esperadas em cinco pontos: qualificação, cultura, colaboração, liderança/empreendedorismo e criatividade. As diferenças entre os dois programas, me parecem, tornam-se mais claras a partir deste corte.
Em relação à qualificação, é inconteste que o sucesso de ambos os projetos depende da excelência dos profissionais envolvidos. Duas competências, em especial, são comuns neste caso: conhecer o negócio, sabendo para onde aponta o vento - essencial em tempos de mudança acelerada – e domínio da tecnologia da informação e comunicação. As demais habilidades requeridas são, no entanto, bastante distintas. A implementação de programas de Gestão da Informação demanda profissionais com bom domínio de métodos quantitativos e funções estatísticas para tratar dados e informações já exteriorizados, o chamado conhecimento explícito. Os de Gestão do Conhecimento requerem, prioritariamente, qualidades de articulação e fidedignidade, uma vez que o capital a ser trazido para a organização ainda reside na cabeça dos colaboradores, na forma de conhecimento tácito.
Na dimensão cultura, os impactos oriundos da implantação dos dois projetos são mais distintos. Embora ambos envolvam mudanças de postura, a Gestão da Informação conta a seu favor com o fato de que suas práticas já estão culturalmente mais maduras, facilitando sua disseminação pela Casa. No que toca a Gestão do Conhecimento, por envolver mudanças mais profundas em paradigmas organizacionais há muito arraigados, herdados da era industrial, e por estar ancorado no uso técnicas muito recentes, ainda pouco familiares para a grande maioria das organizações, tais como comunidades de prática,storytelling, gestão da inovação, só para exemplificar, o caminho será sempre mais longo.
No que aponta para a colaboração, ela é estratégica em ambos os programas. A vantagem para os programas de Gestão da Informação, é que estes trabalham com uma matéria prima que já foi exteriorizada, que já pertence à organização, ainda que em muitos casos capturadas por silos, que dificultam sua circulação, baseados no surrado e ultrapassado bordão “informação é poder”. Já a Gestão do Conhecimento tem que ultrapassar uma barreira a mais, qual seja estimular as pessoas a colocarem à disposição da organização o seu conhecimento tácito, saber interiorizado de difícil articulação e que jamais será arrancado a fórceps, o que por si só já mostra a necessidade de relações interpessoais profundas, normalmente não requeridas nos projetos de Gestão da Informação.
Também no quesito liderança e empreendedorismo, os programas de implantação de Gestão do Conhecimento envolvem intervenções mais complexas. Ainda que as organizações modernas, todas elas requeiram lideranças fortes que saibam motivar times, o gás a ser dedicado a sensibilizar para a importância do conhecimento será ainda mais forte, pois implicará em mexer em zonas de conforto, conviver com o erro, e correr outros riscos que demandarão, além de liderança, forte espírito de empreendedorismo interno.
Finalmente em relação à criatividade, enxergo aí a maior diferença entre projetos de Gestão da Informação e do Conhecimento. Enquanto o primeiro repousa em rotinas, o segundo, em quebra de rotinas. Explicando melhor, a sociedade do conhecimento, com seus curtíssimos ciclos de vida, irá despejar, cada vez mais, sobre as organizações situações e problemas inéditos e, por isso mesmo, não captados pelo espelho retrovisor. Lembram-se da organização que aprende do Peter Senge? É por aí. Sobreviver, neste cenário, implicará em um suceder de novos produtos e serviços, cada vez mais intensos em conhecimento, fruto de soluções ousadas e criativas.
Embora haja profissionais que transitem bem por ambos os projetos, considerar essas minúcias, sinto, ajuda a escolher melhor as pessoas que tocarão um ou outro desafio e o que é também muito importante, irá colaborar para esclarecer o cliente sobre as entregas esperadas em cada uma das ações. Isto evitará muita saia justa, acreditem.
Na recente conferência sobre dados abertos em Washington, DC, a 2012 International Open Government Data Conference, promovida pelo Banco Mundial, tive a oportunidade de conversar, entre outros, com três palestrantes que, vivendo em realidades e países diferentes, trazem visões sobre a inovação e governo aberto que convergem em dois pontos: colaboração e retenção de talentos. O primeiro com quem conversei foi Tariq Khokhar, evangelizador de dados abertos do Banco Mundial e que, em apenas um minuto, sintetizou inovação em governo em duas categorias: fechada (de dentro para fora) e aberta (o inverso), veja:
O segundo palestrante que nos concedeu depoimento sobre a inovação e governo aberto é o Rudi Borrmann, diretor de Governo Aberto da cidade de Buenos Aires, que apresenta a importância dos governos atraírem (e manterem) os inovadores em seus quadros:
Já Dorothy Gordon, diretora do Instituto de Tecnologia e Informação em Gana, o Ghana-India Kofi Annan Centre of Excellence in ICT (AITI-KACE), convicta de que a inovação é primordial para a nova era em governo, finalizou com este conclusivo depoimento:
Basta seguir os links que coloquei em cada nome desses palestrantes para perceber o nível que está alcançando o tema Governo Aberto na comunidade de pensadores do novo mundo. Se quiser fazer o download dos slides das apresentações do evento, estão aqui.
O
blog da Martha (se você ainda não leu a primeira parte da postagem clique aqui) embora muito recente, começou no dia 30 de abril, já tem mais
de 6 milhões de visitas, 20% a mais do que toda a população da Escócia (notem,
na parte inferior do blog, que o reloginho de acessos não pára de avançar).
O
número de acessos mostra que este inesperado fenômeno editorial da mídia
social, ultrapassou em muito as fronteiras do Reino Unido. Além disso, dado o
tema do blog, ele atraiu também a atenção de conhecidos chefs britânicos. Jamie Oliver, por exemplo, fez um tuíte de
apoio a sua iniciativa e Nick Nairn,
professor de gastronomia e apresentador de programas culinários na TV,
convidou-a para um encontro. Cobrindo o evento, o jornal escocês Daily Record
publicou uma foto da garota, ao lado de Nick, com a seguinte manchete:
"Hora de demitir a merendeira".
Não
satisfeito com a primeira saia justa, o Conselho de Argyll e Bute, ao tomar
conhecimento da reportagem fez um novo gol contra, assim retratado pela própria
Martha, em sua postagem "Adeus", publicada no dia 14 de junho.
"Nesta
manhã, durante a aula matemática fui tirada da sala pela minha diretora e
levada para a sala dela. Ela me falou que eu não poderia mais tirar fotos da
minha merenda devido a uma manchete em um jornal de hoje".
"Eu
escrevo apenas no meu blog, não em jornais, e estou triste por não ter mais a
permissão para tirar as fotos. Vou sentir falta de dividir e avaliar minha
merenda e também vou sentir falta das fotos de
merendas que vocês me enviam."
Foi
uma comoção nacional. Mike Russel, o Secretário de Educação da Escócia, cargo
equivalente ao de Ministro da Educação aqui no Brasil, criticou a proibição em
sua conta no twitter, afirmando que a decisão foi tola e que pediria ao
diretor-executivo do Conselho que a revogasse, o que de fato ocorreu. Nossa
querida Martha já voltou a fotografar a merenda.
Quero
mencionar, por fim, que a pequena blogueira também resolveu aproveitar seu
espaço para colaborar com a Marys' Meals, uma ONG que angaria fundos para
alimentação de crianças carentes. Essa polêmica toda teve um inesperado impacto
positivo, fez subir de 2 mil para 46 mil libras o valor arrecadado pelo blog.
Tem cauda longa na merenda.
