A maneira mais comum de tornar viáveis cortes nos gastos públicos (particularmente drásticos no caso atual do Reino Unido) é diminuindo o escopo de responsabilidades do Estado. Muitas vezes isso se dá através do bom e velho corte nos serviços oferecidos (vide o polêmico fechamento de bibliotecas) com correspondentes demissões de pessoal. O artigo "Local government strategies in an age of austerity", de Talbot e Talbot, publicado em abril como parte do relatório “Redefining local government”, descreve as diversas abordagens adotadas por governos locais em situação de cortes orçamentários. Mas, de modo geral, pode-se dizer que em tempos de crise há um forte impulso para inovação em serviços.
De fato pressão orçamentária como fator determinante e impulso para inovação me faz lembrar da primeira gestão Covas, durante a qual se viu as tecnologias de informação sendo amplamente usadas para facilitar profundas mudanças em cultura e processos, que eventualmente resultaram no saneamento das finanças do governo de São Paulo, conforme descrevi na minha tese de doutorado.
No caso britânico a proposta do governo central é que a inovação se dê através da transferência da responsabilidade pela prestação de serviços para indivíduos, grupos, ONGs e o setor privado. Neste contexto sobem de importância conceitos como “Grande Sociedade”, Localismo e a Co-produção.
Mas a transferência de serviços para outros setores pura e simples não é possível nem atende todas as questões relacionadas à provisão de serviços. Muitas vezes a responsabilidade final permanece com o setor público (como no caso da proteção de crianças e adultos vulneráveis).
Além disso, há a necessidade de garantir que elementos como respeito à diversidade e inclusão de minorias façam parte dos serviços prestados. Por exemplo, se uma instituição religiosa decide prestar voluntariamente serviços de planejamento familiar, existe a necessidade de uma terceira parte que garanta a neutralidade e integridade deste serviço.
Estas considerações tornam clara a necessidade de não apenas transferir, mas sim repensar serviços, sem perder de vista sua razão de ser. O relatório Radical Efficiency da Nesta, propõe redesenhar serviços do zero, atingindo os objetivos desejados porém com uma configuração bastante diferente.
De fato pressão orçamentária como fator determinante e impulso para inovação me faz lembrar da primeira gestão Covas, durante a qual se viu as tecnologias de informação sendo amplamente usadas para facilitar profundas mudanças em cultura e processos, que eventualmente resultaram no saneamento das finanças do governo de São Paulo, conforme descrevi na minha tese de doutorado.
No caso britânico a proposta do governo central é que a inovação se dê através da transferência da responsabilidade pela prestação de serviços para indivíduos, grupos, ONGs e o setor privado. Neste contexto sobem de importância conceitos como “Grande Sociedade”, Localismo e a Co-produção.
Mas a transferência de serviços para outros setores pura e simples não é possível nem atende todas as questões relacionadas à provisão de serviços. Muitas vezes a responsabilidade final permanece com o setor público (como no caso da proteção de crianças e adultos vulneráveis).
Além disso, há a necessidade de garantir que elementos como respeito à diversidade e inclusão de minorias façam parte dos serviços prestados. Por exemplo, se uma instituição religiosa decide prestar voluntariamente serviços de planejamento familiar, existe a necessidade de uma terceira parte que garanta a neutralidade e integridade deste serviço.
Estas considerações tornam clara a necessidade de não apenas transferir, mas sim repensar serviços, sem perder de vista sua razão de ser. O relatório Radical Efficiency da Nesta, propõe redesenhar serviços do zero, atingindo os objetivos desejados porém com uma configuração bastante diferente.
Adaptado do relatório Radical Efficiency
Exemplos:
- Hotéis para pacientes na Suécia: um meio termo entre a internação em um hospital e a alta, neste hotel os pacientes em processo avançado de recuperação permanecem em um ambiente próximo ao hospital, com facilidade de acesso em caso de emergência, porém duas diferenças importantes. A primeira é que não há enfermeiras nem médicos no local, de modo que os pacientes cuidam de si próprios (de refeições a curativos). A segunda é que amigos e familiares podem ficar hospedados com eles, auxiliando assim com os cuidados e a recuperação. O custo para o governo por leito no “hotel” é menos de um terço de um hospital.
- Serviço de apoio para o retorno ao mercado de trabalho no nordeste da Inglaterra: Neste projeto a consultoria LiveWork apoiou o governo de Sunderland no projeto de redesenho do serviço. O resultado foi a criação de um grupo comunitário responsável por contactar usuários em situação de desemprego e apoiá-lo ao longo das diversas etapas na jornada de volta ao trabalho. O esquema foca em particular as etapas iniciais, frequentemente negligenciadas por abordagens tradicionais, durante as quais o usuário precisa resolver uma série de problemas pessoais antes de estar estável o suficiente para procurar emprego. E o custo deste serviço é 90% mais baixo do que o máximo recomendado pelo governo.
E as recomendações para implementação de eficiências radicias (descritas em detalhe no relatório completo) guardam estreita semelhança com princípios do design thinking (tema de post recente do Alvaro):
- Parceria com usuários;
- Facilitação do surgimento de lideranças emergentes;
- Foco na qualidade de vida dos usuários (ao invés da qualidade do serviço);
- Envolvimento de famílias, amigos e vizinhos (não somente usuários);
- Gerenciamento de riscos (ao invés de evitá-los).
Publicado também no Observatório do Conhecimento.
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